福利 | 陈春花:共生型组织的四重境界

文章正文
发布时间:2018-09-09 22:19

  

  在互联网技术带来的诸多变化中,“个体价值的崛起”成为了近年来的热词。个体与组织的关系,因为互联网技术、因为个体价值的崛起,由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”。

  何谓“共生”?企业应该如何构建共生型组织?北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授,在其新书《共生:未来企业组织进化路径》中一一详述,以帮助读者一个全新的视角面对变化,并借此学会以新的组织管理逻辑来发展你的组织和你自己。

  

《共生》

作者:陈春花、赵海然

出版时间:2018年9月

出版社:中信出版社

定价:68.00元

  第一重境界:共生信仰

  共生信仰意指拥有确信的力量,笃定商业文明及驱动人类进步的价值。

  人们对合作产生疑虑的原因,往往都是和不够确信有关,一方面是人们对自己不够自信,另一方面也无法承受不确定性带来的后果。所以,虽然人们认知到组织无法独立存在,更加无法应对巨大的环境变化,但是还是很难坦然地与别人合作。相反,如果知道自己的命运与其他成员休戚相关,确信商业文明本身,确信彼此拥有相同的价值观,我们就会不断地努力学习和应变并开放自己。因此,当我们对自己的行动有真正的责任感时,合作的效果也会最快达成。这就是为什么共生型组织以“共生信仰”为首要选择;拥有共同的价值观可以自主驱动组织成员有相同的价值判断,拥有共同的语境以及行为选择。

  拥有“共生信仰”的组织有三项难题:第一项是组织开放度。大部分情况下组织都会有本位主义,都会习惯性地守护组织的边界,一些组织成员会担心自己的利益受到损伤。第二项是组织间如何有效沟通以保持协调一致。不同组织成员都是独立存在的,而且共生型组织的前提条件是每个组织成员的独立性,在此基础上,如何设立沟通机制,保持沟通顺畅,是一个需要解决的问题。第三项是组织成员自身的企业文化与共生信仰之间的协同。每一个企业自身的企业文化都有其独特性,而共生信仰则需要保持一致,这就需要组织成员能够把两者有机结合并产生内在驱动力。

  针对这三项难题,我们可以仔细分析得出结论。因为组织绩效的影响因素已经由内部转向外部,所以不开放边界、固守本位是不可能得到绩效的,因此第一项难题并不存在。如果是共生型组织的成员,本身就是命运共同体,协同一致是基本的选择,寻找有效的沟通方式并不是沟通的需要,而是利益最大化的需要,因此也不需要担心如何建立沟通机制的问题。而最后一个难题,取决于组织成员内部核心领导者的认知,因为这是核心领导者分内的职责,相信可以找到解决方法。

  第二重境界:顾客主义

  不确定环境下,“确定”唯一真实可靠的来源是顾客,顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。

  对于今天的企业而言,互联网技术带来的开放可能性,使得各种围绕企业的资源都在不断重组和整合之中,甚至我们不能在一个“稳态”中确定自己的选择。大部分情况下,很多企业是在想办法保持自己组织的“确定”,希望以自己的“确定”来面对外部环境的“不确定”。但是,做出这样选择的管理者并不知道“确定”的来源是什么。

  第一类企业管理者为了维护企业自己的“稳态”,依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开;第二类企业管理者则希望能够设定边界和“门槛”来守护自己的“领域”;第三类企业管理者虽然意识到“守”并不是最好的选择,决定开放自己去合作,但是依然按照自己的习惯和惯性去选择自认为“舒适”的合作者。这三类企业管理者的选择,也许可以让他们各自的企业有一段时间的“稳态”,但是都无法为其带来根本的解决之道。

  “确定”唯一真实可靠的来源是顾客,这也是我们把“顾客主义”作为共生型组织的第二重境界的原因。“顾客主义”是指真正以顾客价值为中心,顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。“顾客主义”是一种组织成员之间价值取向的结果检验标准,是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼。

  当我们研究共生型组织的时候,让我们感到欣喜的是,共生型组织成员之间很默契地达成一致,类似于“盟约”(covenant)关系,有时候我们的脑海里甚至会闪过“古老城邦誓盟”的画面。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中阐述过“盟约”与传统“契约”(以一天的劳力交换一天的报酬)的不同。他写道:“契约是一项关系的小部分,一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题,以及管理过程的共同的誓愿上面。”“盟约”的关系也许可以借用到这里,其中共同的誓言是:为顾客创造价值!

  第三重境界:技术穿透

  技术总会在不经意间改变一切,我们总是低估技术改变微小时所积累的能量,我们也总是不能恰当地理解技术作为一种组织语言,是能够高效集合无数成员从而成为“大系统”的。

  技术一直都在推进人类进步,并不断改变着人们的生活方式。而今天技术之所以被看成是一个如此巨大的力量,是因为技术创新以及技术创新的普及速度所带来的深刻影响,已经渗透到人类生活的各个领域,甚至影响到人类赖以生存的自然界。人们明确地认知到,企业能否获得先发优势,在一个巨变的时代会显得非常重要。同样,人们也明确认知到,企业获得先发优势,在很大程度上取决于技术与市场的变化速度,也就是新产品的技术开发速度以及该产品在市场中成长的速度,这是过去市场中“先发者”企业所具有的共同特征,所以就有了互联网时代两个有意思的情形:一个是被称为“独角兽”的倍速增长企业,另一个是“赢者通吃”的市场领先者。

  我们回看过去取得领先地位的公司,除了拥有作为领先企业的要素之外,还取决于两个关键影响因素,一个是技术进步的速度,另一个是市场成长的速度。那些获得领先优势的公司都是有能力组合这两个影响因素的。但问题也恰恰来自这里,因为今天影响市场成长速度的核心要素也是技术本身。换个角度说,技术,尤其是互联网技术正在生成一个巨大的“市场”,而且因互联网技术组合而成的“市场”成长速度,比如网民的增长速度、在线市场规模的增长速度,已经远远快于市场本身的自然增长速度。从这个意义上讲,技术进步本身的速度已经带来巨大的变化,而因技术所形成的市场成长速度更加聚合了这种变化,让变化显得更加巨大与复杂,所以很多曾经领先的公司不再具有领先的优势,甚至曾经辉煌的公司变得暗淡无光。

  我们再来观察今天取得领先地位的公司,它们无不是融合了互联网技术、数字技术或者智能技术。这些企业还有一个更加令人瞩目的特征,那就是围绕着公司能够创造顾客价值的方向,沿着提供顾客极致体验的方向,展开更广泛的链接和集合。它们都在构建一个不断开放边界的“生态系”,我们把这些企业称为“平台型企业”。这些可扩展的平台,把数以万计的不同企业和创新团队集合在一起,构建了持续不断的创新输出,也因此把顾客与平台黏合在一起,形成了更具深度的顾客互动以及价值创造,它们今天的成长速度以及淘汰其他企业的速度前所未有,因为它们的介入,很多领域和行业都在被重新定义之中。

  我们关注到,这些企业快速成长是源于它们可以提供一套让更多企业成长的解决方案,而这套行之有效的解决方案,正是技术在其中发挥作用。在共同的技术平台与标准之下,组织成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断;能够快速地分享信息,协同创新以及优势互补,最后赢得一个与之前完全不同的成长效率。

  我们把这套解决方案称为“技术穿透”。实现技术穿透,需要组织中的每个成员突破三个障碍:第一,愿意放弃自己固有的优势和行为习惯;第二,拥有开放学习的心态和行动;第三,在技术框架下展开沟通、信息共享以及培训学习。

  第四重境界:“无我”领导

  成就他人在这里不是理念而是行动,如何更广泛地集合价值创造是对领导者的核心要求。

  我在《激活组织》一书中对领导者的新角色做了描述,那就是领导者是一个“布道者”、“设计者”以及“伙伴”。这三个全新的角色是在组织内部对企业领导者提出的要求。在共生型组织中,领导者的角色需要从内部转移到外部,需要以更大的努力来构建生态系统,形成更广泛的价值创造集合。所以,除了在组织内部要转换的角色之外,挑战更大的是要在组织外部,与不同的共生体成员达成共识并创造价值,这就需要领导者再次做出转变,这个转变的核心是“无我”。

  在共生型组织之中,领导是牵引陪伴、协同管理和协助赋能的过程。共生型组织的领导者们负责建立一种组织网络,能够让其他成员不断了解组织与环境间的复杂性,了解各组织成员彼此的价值判断与价值协同,了解各组织成员间协同工作的标准、流程以及共生文化的取向,保持有效的沟通,以达成持续改善、共同为顾客创造价值的成效。也就是说,领导者要对共生型组织成员的价值成长负责,而不仅仅是对自己所在的组织价值负责,这也是“无我”的内在意义。

  共生型组织领导者的牵引陪伴的角色,就是要帮助自己所在组织的内部成员理解共生型组织所需要的行为准则、发展方向以及可能出现的冲突管理,以帮助自己所在组织的价值判断能够与共生型组织保持一致。共生型组织领导者的协同管理的角色,就是要整合所有成员共同工作,使各组织成员在协同工作上有所突破,各组织成员通过协同工作所获得的综效更高。共生型组织领导者的协助赋能的角色,就是要领导者能够协助其他组织开展工作,赋能者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力,彼此加持共享成长。

  能将牵引陪伴、协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者,才能被称为共生型组织的领导者,这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境,并为每一个组织成员赋能。“无我”的领导力由坚持共同价值、协同工作、有效沟通构成,领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。

  与陈春花面对面

今天企业面临的挑战是什么?持续的不确定性、无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透切的影响——组织绩效的影响因素由内部转向了外部,任何一家企业都无法独立存在,除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。

北京大学国家发展研究院教授陈春花深入中国本土企业进行了长达30年的跟踪研究,提出未来的组织模式将会朝着“共生型组织”进化。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,共生网络中的成员互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而实现单个组织无法实现的高水平发展。

9月19日周三下午,陈春花教授将携新作《共生:未来企业组织进化路径》做客中信书店侨福芳草地店,和读者现场分享共生型组织是什么以及如何进行构建,帮助我们以全新的视角面对当下的挑战,学会以新的组织管理逻辑来激活组织和个体。

时间:2018年9月19日(周三)14:00-15:30(不含签售及采访)

地点:中信书店·侨福芳草地店

地址:北京市朝阳区东大桥路9号,侨福芳草地购物中心,LG2-05

主讲嘉宾:陈春花 教授(北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长,《共生》作者)

特邀嘉宾:乔卫兵(中信出版集团总编辑)

活动流程:

14:00-14:05 中信出版集团总编辑乔卫兵 致辞

14:05-14:15 新书揭幕仪式

14:15-15:15 陈春花教授个人分享

15:15-15:30 媒体、观众互动

  送书福利

  在本条推送下留言,谈一谈你对共生型组织的理解,更有机会获得我们免费送出的《共生:未来企业组织进化路径》哦!活动截止时间为2018年9月12日中午12点,一共5本,快来加入我们的留言互动吧!

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